Война за таланты: есть или нет?

Сам термин "война за таланты" появился с легкой руки Стивена Ханкина (McKinsey & Company) в 1997 году. Обозначал он растущую конкуренцию работодателей в вопросе привлечения к работе (а так же дальнейшего успешного их удержания в компании) лучших специалистов.

Что дает управление эффективностью: Компоненты управления эффективностью

Как я уже писала в каком-то из постов (или даже не в одном ))) ) управление способностями и эффективностью сотрудников в нашей стране, к сожалению, скорее исключение, чем правило. Многие воспринимают talent management как очередной тренд в управлении бизнесом, хотя на самом деле, это эффективный инструмент преобразования энергии и ресурсов сотрудников в прибыль.

Как улучшить продажи?

Вопрос: У кого какие идеи по улучшению нашего графика продаж?
Ответ: Переверните график
Источник: Jeffrey Gitomer's Ace Of Sales - Flip Your Sales Chart 

Что дает управление эффективностью?

После того, как мы успешно прошли "курс молодого бойца" по управлению эффективностью (Управление эффективностью для "чайников"), стоит перейти к практическим возможностям сего явления. Чем мы и займемся в ближайшей серии постов.

Представьте себе огромный магазин гаджетов, способных упростить и улучшить вашу жизнь. Но времени на рассматривание товаров у вас катастрофически мало, а разновидностей всевозможных приспособлений так много.

Именно это часто происходит в наших компаниях - у нас многго срочных задач, мы не в состоянии даже инвентаризировать все таланты наших сотрудников - поэтому мы в спешке пробегаем мимо настоящих сокровищ.

В этой серии мы будем говорить о том, как проводить "инвентаризацию" рабочей силы, как учитывать все возможности нашего человеческого капитала и что можно выжать из грамотно построенного управления талантами.

Управление эффективностью для чайников: Повышение качества обратной связи

Технологическая поддержка любого бизнес-процесса не только ускоряет его, но и помогает сделать более точным, так сказать, объективным и снижает влияние человеческого фактора.

Итак, что может дать talent management система процессу обратной связи по оценке сотрудников и их работы?

1. Более практичные и применимые к работе отзывы руководителей. Поскольку такие системы обычно обладают инструментами для управления целями и планами эффективности, они способны предоставить менеджерам подробную информацию о конкретном сотруднике, о его достижениях и степени "попадания в цель" результатов его работы. Таким образом сотрудник получает от своего руководителя рекомендации и отзывы, наиболее соответствующие фактическим данным и максимально способствующие улучшению работы.
2. Объективность и последовательность обратной связи. Обратная связь по работе конкретного сотрудника в таких системах обычно является как бы сопроводительной запиской к отчету о результатах работы. Это позволяет стимулировать объективность отзывов и помочь оценивающему сосредоточиться на том, что необходимо оцениваемому для улучшения результатов своей работы.
3. Обучение и коучинг сотрудника по реальным потребностям бизнеса. Развитие людей в компании часто не приносит желаемых результатов, поскольку процесс коучинга связан с потребностями сотрудника, но не всегда с критичными для бизнеса навыками, умениями, знаниями и способностями. Система для управления способностями сотрудников позволяет оценить фактические результаты работы человека и на их основании выявить то, что мешает конкретному сотруднику достигать большего для своей компании. Таким образом, вы обучаете людей только тому, что критично для достижения целей вашего бизнеса - а не всему, что им необходимо.

Управление эффективностью для "чайников": Выравнивание индивидуальных и корпоративных целей

Как сказал кто-то очень мудрый и проницательный (только не помню кто), есть "занятость", а есть "эффективность".

Сотрудник может быть постоянно занят всевозможными делами и обязанностями, но это вовсе не значит, что от его работы будет польза организации как таковой. Самое печальное, что часто это даже не его вина - все эти задачи спущены ему сверху. Как результат, сотрудник, руководитель отдела и т.п. сдают безупречные отчеты о проделанной работе, а финансовые показатели компании особо не меняются.

Цель любого бизнеса - это увеличение чистой прибыли (с вычетом всех издержек). Далеко не всегда составляющие планы эффективности понимают, каких целей должна достичь компания. Даже если такое понимание есть, не все руководители четко осознают, какие факторы будут критическими для достижения поставленных целей.

В данной ситуации единственный выход - это каскадирование (разбиение) корпоративных целей до уровня отдельных сотрудников и "калибровка" приоритетности задач. Для того, чтобы принести работодателю максимум пользы (выраженной в росте финансовых показателей), сотрудник должен понимать, какие задачи приоритетны и критичны, а какие важны, но могут подождать.

Естественно, что без соответствующих инструментов подобная задача кажется совершенно невыполнимой, особенно в компаниях среднего и большого размера. В таких случаях есть смысл прибегнуть к соответствующему программному обеспечению. Некоторые компании "пишут" свои системы, большинство - приобретают готовые.

В какую бы сторону вы не склонялись - собственная разработка или покупка готового решения - ваши инструменты для работы должны обладать некоторыми характеристиками и возможностями:

1. Поддержка каскадирования целей - это необходимо для того, чтобы облегчить процесс создания индивидуальных или групповых планов эффективности.
2. Поддержка синхронизации целей - у вас должна быть возможность в любой момент просмотреть цели / планы эффективности, их взаимосвязи между собой и т.п.
3. Возможность сравнения реальных результатов с ожидаемыми. Очень удобная функция - автоматический расчет бонуса по результатам выполнения плана эффективности.

Американец умер на рабочем месте – это заметили только через 5 дней

При этом в одной комнате вместе с ним работали более 20 человек

В одной из издательских компаний США прямо на рабочем месте скончался сотрудник. Но это заметили только через пять дней, да и то - не коллеги, которые трудились с ним в одном помещении (23 человека) - а приходящий уборщик. В выходной день, когда основные сотрудники фирмы не работали, уборщик приходил чистить помещение.

Увидев мужчину за компьютером, он поинтересовался, почему мистер работает в выходной. Только тогда и выяснилось, что мужчина мертв. В свое оправдание сослуживцы говорят, что 51-летний Джордж Турклебом, тридцать лет проработавший корректором, был очень замкнутым человеком, имел привычку приходить на работу раньше всех и уходить последним, поэтому никто из коллег ничего не заподозрил.

Тем более что он сидел в своей обычной позе и всем казалось, что корректор просто погружен в работу. Проведя внутреннее расследование, руководство компании пришло к выводу, что виновных в случившемся нет, сообщает Аргументы.ru.