Как удачно завалить собеседование

Рекомендации для успешного прохождения собеседования дает каждый второй, а я нашла в сети рекомендации, какими вопросами можно безвозвратно завалить собеседование и отпугнуть работодателя.

1. Какова политика выплаты выходного пособия в Вашей компании?


2. Сколько времени занимает процедура увольнения за некачественную работу?


3. А у Вас есть политика случайной проверки сотрудников на наркотики?


4. А страховка распространяется на случай самоубийства?


5. Как тщательно Вы проверяете отсутствие судимости?


6. Сколько можно максимально просидеть на оплачиваемом больничном?


7. Страховка распространяется на операции по смене пола?


8. Вы блокируете порно сайты?


9. Как часто Вы проверяете кассу для мелких расходов?

Корпоративная культура, или как не стать компанией «с душком»

Модное словосочетание «корпоративная культура» обычно ассоциируется с крупной, очень известной и очень успешной компанией. Вот сказал «наша корпоративная культура» и уже почуствовал себя причастным к чему-то большому и светлому. Тем не менее, как часто бывает в случае с громкими известными фразами, мало кто может дать внятное определение корпоративной культуре как явлению. Еще меньшее количество людей способно объяснить, зачем она нужна.

Корпоративная культура — это совокупность внутренних (часто негласных и неписаных) правил и законов, по которым строится работа и взаимодействие внутри организации. Это, если хотите, «дух» компании, определяющий поступки ее отдельных представителей и судьбу самой организации.

Условно можно разделить ее на два «подвида»: культура профессиональная и культура морально-этическая.

Профессиональная корпоративная культура отражает общее отношение к работе и достижению целей. Например, если в компании негласно принято работать столько, сколько требуется для достижения желаемого результата в желаемые сроки, вряд ли в ней задержится человек, привыкший работать исключительно во время установленного по договору рабочего дня. И наоборот — если все в организации «ходят» на работу или «досиживают» рабочий день, то у человека, готового работать на конкретное достижение просто сдадут нервы.

Морально-этическая корпоративная культура отражает взаимоотношения и степень «разборчивости» в методах достижения целей. Морально-этическая составляющая внутренних установок организации затрагивает несколько уровней отношений:

• работодатель — сотрудник
• руководитель — подчиненный
• сотрудник — сотрудник
• компания — партнеры
• компания — клиенты
• компания — конкуренты
• компания — соискатели

Как и в абсолютно бытовых ситуациях, внутренняя культура определят круг взаимодействия. Тут срабатывает принцип подобия: притягиваются друг к другу как раз не противоположности, а «соответствия». Объясняется это достаточно просто: риск сотрудничества сводится к минимуму к том случае, если мы способны понять ход мыслей своего партнера и предугадать его поступки и реакции.

Корпоративная культура задает темп работы и, как следствие, влияет на ее качество и результаты.

Надо сказать, что довольно часто встречаются ситуации, когда внутри организации существует островок корпоративной «субкульутры». Например, внутрення культура IT отдела часто сильно отличается от порядков внутри компании в целом. Однако такое явление способно привести к возникновению внутреннего противоречия, что не способствует здоровью организации как таковой.

Как уже было сказано выше, корпоративная культура напрямую влияет на качественные и количественные показатели успешности организации. Я приведу несколько примет корпоративной культуры, отличающие успешные компании от посредственных.

• Результат-ориентированность
• Клиент-ориентированности
• Командная работа (против единоличничества)
• Постоянное повышение квалификации
• Оплата и продвижение по заслугам и фактическим показателям эффективности работы
• «Работа над ошибками» (против привычки искать виноватых и неспособности нести ответственность за неудачи)
• …..

Несмотря на кажущуюся абстрактность понятия, корпоративная культура имеет вполне конкретное влияние на конечные результаты работы всей компании. Во-первых, корпоративная культура — или дух компании — есть в любой организации. Причем часто (к сожалению) бывает так, что корпоративная культура — свод неписаных правил выживания — противоречит правилам формальным. Явный признак — упорное несоблюдение сотрудниками требований, предъявляемым к ним компании. По большому счету, корпоративная культура — это реальное положение вещей в организации.

Во-вторых, неписаные законы обуславливают принятие или отторжение различных инициатив, что, в свою очередь имеет далеко не последнее влияние на показатели работы. Например, для большего контроля качества работы сотрудников компания принимает решение ввести индивидуальные планы эффективности людей и систему показателей качества работы. Если дух компании не подразумевает ориентированность на результат, то подобное новшество не вызовет особого восторга у работников и они (сознательно или нет) будут саботировать работу. Другой пример: нет смысла тратить время и силы на командообразование, если негласное правило работы — тянуть одеяло на себя.

4 «Р» Управления талантами: Ретенция (Удержание)

Говоря об управлении способностями сотрудников, приходится признать очевидный факт: большинство руквоводителей даже если и понимают преимущества хорошего Talent Management, не спешат внедрять такой подход в своих компаниях.

Во-первых, переход к стратегическому управлению талантами трудоемкий, затратный и длительный процесс. Во-вотрых, Talent Management эффективен исключительно в «полном пакете» - со всеми составляющими. В-третих, работодатель привык не верить сотруднику: я инвестирую в его развитие, а он завтра «купится» на 10%-ную прибавку конкурента.

Доля истины в этом есть, однако преимущества эффективного и продуманного управления способностями ощутимо «перевешивают» все тяготы на пути к результату.

Как уже было сказано выше, Talent Management эффективен исключительно в «полном пакете». Почему? Потому что (в рамках управления талантами как такового) конечная цель — это создание эффективной системы преемственности. Чтобы долго не распространяться о преимуществах последней (это тема для отдельного поста) приведу факты: Harward Business Review составил топ-50 самых результативных (!) топов. Оказалось, что те из них, кто развивался и «поднимался» внутри своей компании, заработали для нее на порядок больше, чем те, кто пришел в свои организации извне.

Напрашивается вывод: качественный рекрутмент, развитие способностей сотрудников, определение их на «правильное» место в компании не имеет смысла, если организация не сумела удержать своих «звезд» при себе. Потому что в таком случае, компания потеряла время (согласитесь — кто не успел, тот опоздал), деньги и предоставляет своим конкурентам специалистов высокого класса, отличающихся отличным занием внутренних процессов вашей компании. Картина, мягко говоря, не радужная и именно этот «призрак» часто становится аргументом против Talent Management как явления в принципе.

Тем не менее, эффективность стратегического управления способностями сотрудников была доказана множеством компаний с мировым именем и мировым уровнем успехов в своей сфере деятельности.

Ретенция (удержание сотрудников) способна принести компании ряд весомых преимуществ:

1. Окупаемость затрат на обучение и развитие — вы инвестируете людей, они повышают свою ценность и приносят прибыль компании.
2. Снижение затрат на рекрутмент — внутренние кандидаты всегда «дешевле» внешних. Снижается стоимость самого процесса замещения должности, не говоря уже о том, что внешним кандидатам часто приходится переплачивать только ради того, чтобы они не ответили на альтернативное предложение работы.
3. Руководители, знающие особенности процессов внутри компании и специфику ее работы всегда будут работать более результативно, чем кто-то, пришедший извне.
4. Сокращение периода от вступления в должность до эффективности — внутренний кандидат, во-первых, уже знаком со стратегическими целями компании; а во-вторых, он знает особенности внутренних процессов и не имеет нужды тратить время на ознакомление с ними.
5. Дополнительная защищенность — способность удерживать сотрудников внутри компании равна способности сохранить в секрете от конкурентов важную для вас информацию. Она может не входить в перечень конфиденциальной, однако попади она в руки конкурирующей компании, и вы «потеснились» на рынке. Например, это могут быть сведения об уязвимостях и слабых сторонах компании. Хотели бы вы, чтобы ваши соперники получили доступ к таким данным?
6. Повышение качества командной работы. Часто бывает так, что люди в организации растут командами — т. е. повысили руководителя, и повысили членов его команды. Таким образом вы получаете уже сработавшуюся и проверенную команду.

Методы и способы удержания сотрудников многообразны до бесконечности (причем творчество в этом вопросе приветствуется), однако опыт показывает, что в большинстве случаев, людей держит ясное видение перспективы (будь то перспектива материальная, карьерная, или какая-либо другая). И вот здесь важно обеспечить прозрачность самого процесса управления способностями. Надо не только организовать возможности для роста, но и сделать так, чтобы сотрудник видел их и знал, что руководство видит их таким же образом.

Направленность на удержание сотрудников стимулирует общее повышение эффективности их работы — человек знает, на что он работает. Более того, лояльность компании по отношению к сотрудникам вызывает ответное «чувство» со стороны последних.