Одним из залогов успешной работы компании или организации всегда было и будет соотношение «правильные люди на правильном месте». Это верно практически в любом бизнесе. И речь вовсе не идет о том, нравится человеку его работа или нет (хотя и показатель удовлетворенности сотрудника немаловажен — чем больше человеку нравится то, чем он занят, тем качественнее он будет работать). Речь идет о соответствии навыков, умений, способностей и талантов сотрудника не только занимаемой им должности, но и поставленным задачам.
Очень часто внедрение в компании модели «правильные люди на правильном месте» не является приоритетом: руководство видит это как нечто совершенно не нужное и неуместное. В нашей культуре «талант» воспринимается как нечто совершенно не связанное с прибыльностью бизеса, хотя именно в этом и заключается самая большая ошибка многих руководителей. Конечно, рабочее место не должно превращаться в «Фабрику Звезд — Business Edition», но не стоит игнорировать те способности Ваших сотрудников, которым их не учили в университете. Хотите получить максимум возврата и дополнительную от своих вложений в сотрудников? Учитесь максимально использовать все навыки и способности людей.
Эффективно организованное распределение людей способно принести компании ряд весомых преимуществ, результаты которых будут видны как в повышении прибыли, так и в сокращении затрат. Заботясь о том, чтобы в Вашей организации правильные люди занимались правильным делом, вы:
Экономите на времени и стоимости обучения. Позиции должны замещаться людьми, чьи навыки, образование, опыт и способности максимально соответствуют профилю конкретной должности. Чем «ближе» кандидат, тем меньше его надо «доучивать». Таким образом сотрудник может максимально быстро приступить к качественному выполнению поставленных перед ним задач.
Повышаете возврат инвестиций. Из двух сотрудников с одинаковыми знаниями в сфере продаж более эффективным будет, кто обладает талантом заводить знакомства, вызывать симпатию и «запоминаться», потому что прежде, чем продать продукт, продавец должен «продать» себя. Определив людей, обладающих талантами, необходимыми в конкретной сфере, вы защищаете компанию от содержания людей, которые, возможно, так никогда и не станут отличными специалистами в этой области.
Избегаете неверных решений. Иногда при подборе внешнего кандидата смотря на его резюме, мы забываем, что определение понятия «талант» на его предыдущем месте работы может совершенно не соответствовать требованиям, запросам и амбициям нашей компании. Возникает ситуация, когда вроде бы отличный кандидат просто не вписывается в компанию, совершенно не оправдывая ожидания. Зная, что нужно Вам, и имея инструменты для оценки «талантов» кандидата, Вы сводите к минимуму риск подобных осложнений.
Повышаете доходы компании. Согласитесь, что отдел под началом способного стратега в большинстве случаев достигает гораздо больших результатов, чем отдел под управлением человека с со слабо развитой способностью выстраивать «ступеньки» на пути к вершине.
Получаете ответ на вопрос «почему?» и «как исправить?». Часто бывает так, что человек с подходящим опытом и образованием все же не справляется с обязанностями. В большинстве случаев HR'у приходится мучительно искать ответ на «вечные русские вопросы»: кто виноват и что делать. Если мы знаем, почему у нас проблема, мы можем найти решение, как от нее избавиться. Разгадка может заключаться в том, что человек лишь частично подходит для должности — либо не было подобного опыта, либо soft skills подкачали, или же просто надо «дополучить» какие-то знания.
Основой эффективного распределения сотрудников является понимание цели организации в целом и четкое определение того, что нужно для ее достижения. Другими словами, компания сама должна сформировать определение того, что такое «талант».
Для большинства организаций — это набор характеристик, необходимых сотруднику для того, чтобы привести свою компанию к успеху и самому иметь отличные результаты работы.
Когда работодатель четко знает, чего он хочет от своих сотрудников (уже имеющихся, потенциальных и будущих), он устанавливает для себя своеобразный эталон не только для подбора, но и для оценки, а так же планирования системы преемственности.
Чтобы система распределения работала, начинать надо с создания «профиля должности», причем обращать внимание не только на «университетские» знания, но и на такие относительно абстрактные «таланты», как умение общаться, работать в команде, внятно выражать свои идеи, доводы и т.д. Здесь не помешает воспользоваться лучшими мировыми практиками — зачем изобретать велосипед?
Когда же дело доходит до «совмещения» должности с правильным человеком, голыми руками справиться не получится. Хочет руководство того, или нет, но для того, чтобы получить абсолютный максимум от каждого человека, надо пользоваться оценочными инструментами, поскольку чужая душа — потемки.
Опыт работы, образование и профессиональные достижения проверить относительно легко, чего не скажешь о soft skills или системе ценностей и мотиваторов человека.
В результате Вы обладаете разносторонним профилем как должности, так и претендующих на нее кандидатов. Теперь их надо сравнить из наиболее подходящих выбрать самого лучшего. Это можно делать «вручную», а можно и при помощи электронной системы хранения и обработки данных сотрудников. Если система вдобавок оснащена функцией автоподбора подходящего кандидата, то временные затраты на весь процесс сводятся к минимуму, а у Вас появляется возможность переложить рутинную работу на машину и заняться чем-то, значительно больше требующим Вашего внимания и вмешательства.
0 коммент.:
Отправить комментарий