3 июн. 2010 г.

4 "Р" Управления талантами: Распределение

Одним из залогов успешной работы компании или организации всегда было и будет соотношение «правильные люди на правильном месте». Это верно практически в любом бизнесе. И речь вовсе не идет о том, нравится человеку его работа или нет (хотя и показатель удовлетворенности сотрудника немаловажен — чем больше человеку нравится то, чем он занят, тем качественнее он будет работать). Речь идет о соответствии навыков, умений, способностей и талантов сотрудника не только занимаемой им должности, но и поставленным задачам.

Очень часто внедрение в компании модели «правильные люди на правильном месте» не является приоритетом: руководство видит это как нечто совершенно не нужное и неуместное. В нашей культуре «талант» воспринимается как нечто совершенно не связанное с прибыльностью бизеса, хотя именно в этом и заключается самая большая ошибка многих руководителей. Конечно, рабочее место не должно превращаться в «Фабрику Звезд — Business Edition», но не стоит игнорировать те способности Ваших сотрудников, которым их не учили в университете. Хотите получить максимум возврата и дополнительную от своих вложений в сотрудников? Учитесь максимально использовать все навыки и способности людей.

Эффективно организованное распределение людей способно принести компании ряд весомых преимуществ, результаты которых будут видны как в повышении прибыли, так и в сокращении затрат. Заботясь о том, чтобы в Вашей организации правильные люди занимались правильным делом, вы:

  • Экономите на времени и стоимости обучения. Позиции должны замещаться людьми, чьи навыки, образование, опыт и способности максимально соответствуют профилю конкретной должности. Чем «ближе» кандидат, тем меньше его надо «доучивать». Таким образом сотрудник может максимально быстро приступить к качественному выполнению поставленных перед ним задач.

  • Повышаете возврат инвестиций. Из двух сотрудников с одинаковыми знаниями в сфере продаж более эффективным будет, кто обладает талантом заводить знакомства, вызывать симпатию и «запоминаться», потому что прежде, чем продать продукт, продавец должен «продать» себя. Определив людей, обладающих талантами, необходимыми в конкретной сфере, вы защищаете компанию от содержания людей, которые, возможно, так никогда и не станут отличными специалистами в этой области.

  • Избегаете неверных решений. Иногда при подборе внешнего кандидата смотря на его резюме, мы забываем, что определение понятия «талант» на его предыдущем месте работы может совершенно не соответствовать требованиям, запросам и амбициям нашей компании. Возникает ситуация, когда вроде бы отличный кандидат просто не вписывается в компанию, совершенно не оправдывая ожидания. Зная, что нужно Вам, и имея инструменты для оценки «талантов» кандидата, Вы сводите к минимуму риск подобных осложнений.

  • Повышаете доходы компании. Согласитесь, что отдел под началом способного стратега в большинстве случаев достигает гораздо больших результатов, чем отдел под управлением человека с со слабо развитой способностью выстраивать «ступеньки» на пути к вершине.

  • Получаете ответ на вопрос «почему?» и «как исправить?». Часто бывает так, что человек с подходящим опытом и образованием все же не справляется с обязанностями. В большинстве случаев HR'у приходится мучительно искать ответ на «вечные русские вопросы»: кто виноват и что делать. Если мы знаем, почему у нас проблема, мы можем найти решение, как от нее избавиться. Разгадка может заключаться в том, что человек лишь частично подходит для должности — либо не было подобного опыта, либо soft skills подкачали, или же просто надо «дополучить» какие-то знания.

Основой эффективного распределения сотрудников является понимание цели организации в целом и четкое определение того, что нужно для ее достижения. Другими словами, компания сама должна сформировать определение того, что такое «талант».

Для большинства организаций — это набор характеристик, необходимых сотруднику для того, чтобы привести свою компанию к успеху и самому иметь отличные результаты работы.

Когда работодатель четко знает, чего он хочет от своих сотрудников (уже имеющихся, потенциальных и будущих), он устанавливает для себя своеобразный эталон не только для подбора, но и для оценки, а так же планирования системы преемственности.

Чтобы система распределения работала, начинать надо с создания «профиля должности», причем обращать внимание не только на «университетские» знания, но и на такие относительно абстрактные «таланты», как умение общаться, работать в команде, внятно выражать свои идеи, доводы и т.д. Здесь не помешает воспользоваться лучшими мировыми практиками — зачем изобретать велосипед?

Когда же дело доходит до «совмещения» должности с правильным человеком, голыми руками справиться не получится. Хочет руководство того, или нет, но для того, чтобы получить абсолютный максимум от каждого человека, надо пользоваться оценочными инструментами, поскольку чужая душа — потемки.

Опыт работы, образование и профессиональные достижения проверить относительно легко, чего не скажешь о soft skills или системе ценностей и мотиваторов человека.

В результате Вы обладаете разносторонним профилем как должности, так и претендующих на нее кандидатов. Теперь их надо сравнить из наиболее подходящих выбрать самого лучшего. Это можно делать «вручную», а можно и при помощи электронной системы хранения и обработки данных сотрудников. Если система вдобавок оснащена функцией автоподбора подходящего кандидата, то временные затраты на весь процесс сводятся к минимуму, а у Вас появляется возможность переложить рутинную работу на машину и заняться чем-то, значительно больше требующим Вашего внимания и вмешательства.

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...

Самое читаемое