29 июл. 2010 г.

Большинство сотрудников Великобритании все еще испытывают последствия кризиса

Большинство сотрудников компаний государственного сектора в Великобритании все еще ощущают себя в эпицентре кризиса. Тому виной неудовлетворенность работой и сильное ощущение нестабильности - именно это выяснилось в ходе очередного исследования CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development).

Исследования, полученные в результате опроса 2 000 сотрудников различных компаний, показали что большинство людей считают, что в данное время ситуация складывается наиболее неблагоприятно для них. Количество сотрудников, неудовлетворенных своей работой, выросло на 3% на протяжении последнего квартала.

Чуть более четверти респондентов считают потерю работы весьма вероятной. 40% опрошенных заявили, что их работодатели планируют сокращения. Кроме того, 51% участников исследования заявили, что их зарплаты были заморожены, а у 7% заработная плата была снижена.

Только 16% респондентов выразили доверие своему руководству.

По материалам peoplemanagement.co.uk

28 июл. 2010 г.

Если бы тогда я знала то, что знаю сейчас

Не знаю точно, как это происходит сейчас, но в то время, когда я училась в школе учеников делили на 3 категории: гуманитарии, математики и бездари (хотя встречались типажи, которые не вписывались в общую картину). Поскольку я с самого начала отличалась способностью анализировать тексты, делать выводы и логично выражать свои мысли, меня тут же записали в ярко выраженные гуманитарнии и с этим ярлыком я проучилась все 11 лет (хотя все остальные предметы - кроме физкультуры))) - мне тоже давались хорошо). Когда пришло время выбирать, куда двигаться дальше, мой школьный ярлык частично определил мою судьбу - куда еще идти такому классическому гуманитарию, как не в филологию? В то время я уже достаточно активно работала в качестве переводчика, поэтому выбор был однозначный - ин. яз. Но просто пойти на английское отделение мне что-то мешало, поэтому я выбрала изучение китайского языка и литературы.

Вот тут начало происходить нечто странное: чем проще мне давалась учеба, тем меньше интереса я к ней испытывала. В результате к середине четвертого курса я бросила университет (чем я думала, мне непонятно до сих пор!). Сразу после этого меня каким-то чудом занесло в IT сферу (разработка web-приложений). Учиться было безумно сложно - я ведь гуманитарий! - но вместе с тем, и интересно. Несмотря на то, что в группе я изначально была самой слабой, я начала зарабатывать новой специальностью еще до конца обучения и раньше всех одногруппников, до основания разрушая при этом все стереотипы.

На протяжении нескольких лет я достаточно успешно развивалась в своей новой профессии, понимая при этом, что это тоже не совсем "мой конек". В это же время я начала догадываться, почему меня перестало мотивировать изучение китайского языка, а неподъемная для меня сфера программирования заставляла через "не могу" добиваться желаемого результата. Еще через пару лет язык DISC и оценка мотивации по модели PIAV подтвердил все мои догадки и разъяснил мне то, что до сих пор было загадкой моего характера для меня самой.

Корни моей демотивации скрывались именно в том, что изучение иностранных языков давалось мне более, чем легко. Программирование мотивировало меня именно тем, что мне каждую минуту приходилось заставлять себя мыслить на пределах своих возможностей, пытаясь решить новую, нестандартную и сложную для меня задачу.

Попав в компанию, специализирующуюся на управленческом консалтинге, я открыла для себя совершенно новую сферу деятельности, в которой я смогла использовать свои способности анализировать и делать выводы. На моем теперешнем месте работы меня мотивирует не только сложность задачи, но и возможность постоянно развиваться в самых различных измерениях.

Одно из направлений деятельности компании, в которой я работаю - подбор персонала. Каждый день я вижу людей, которые потратили несколько лет своей жизни на изучение профессий, оказавшиеся в результате неподходящими для них. Я не просто так упомянула DISC и PIAV - ведь если бы я прошла эту оценку лет 10 назад...

Я ни в коем случае не жалею о том, как все складывалось в моем профессиональном развитии - во-первых, неконструктивно это; а во-вторых, мне нравится! - но я постоянно думаю о людях, которые так и не нашли свое место. Они работают в полную силу, но не приносят полного результата. Их почти невозможно замотивировать или на самом деле вовлечь в работу. Они как будто носят чужую обувь, неподходящую по размеру - вечно испытывая дискомфорт и неудовлетворенность. Мало кто способен поломать все, что строилось много лет, и начать заново, несмотря на всю нелогичность такого поступка. Такие люди могут быть приличными рабочими лошадками, но они никогда не принесут своим компаниям феерического успеха - потому что они просто не на своем месте.


27 июл. 2010 г.

Свежая подборка профессиональный "интересностей"

Почему следует пользоваться услугами рекрутинговых компаний

В общем-то, название статьи достаточно прямо отражает ее содержание. А как думаете вы?


Интересные HR факты

Просто подборка интересных фактов и цифр - кто-то же все это высчитывает!

26 июл. 2010 г.

Подборка картинок для удачного начала недели :)


Кликните на изображение для просмотра в полном размере (открывается в новом окне).




22 июл. 2010 г.

SaaS - выбираем будущее


Что такое Saas?

SaaS — от англ. Software as a Service — в русском варианте часто фигурирует как «программное обчеспечение в качестве сервиса», «программное обеспечение в качестве услуги» или «облачные сервисы и приложения». SaaS — это программное обеспечение, которое размещено и выполняется на сервере провайдера, клиент же получает только желаемый результат.

Большинство из нас так или иначе сталкивалось с «облачным софтом» - например, при пользовании почтовым сервисом с предоставлением защиты от спама и вирусов или при использовании виртуальных серверов для размещения на них, скажем, обычного веб-сайта.

Существует и более узкоспециализированные программные продукты, предоставляемые разработчиком не «в коробке», а в качестве сервиса — это могут быть CRM, ERP или HRM системы.

Поскольку наше сообщество предназначено для общения в его рамках специалистов в сфере управления человеческим капиталом, в этой статье я хочу рассмотреть использование HRM систем не в привычном - «коробочном» - варианте, в именно в качестве сервиса.

Чем SaaS-решения отличаются от «коробочных»?

«Коробочное» программное обеспечение — это, говоря простым языком, программа, которая устанавливается на клиентский компьютер с какого-либо носителя (диска, дискеты))))), usb-устройства и т.п.). Для большинства из нас — это, вероятно, наиболее привычный вариант. Доступ к SaaS-программам чаще всего осуществляется через обычный браузер на подключенном к интернету компьютере.

Использование «коробочных» решений в прошлом было обусловлено низкой скоростью интернет-соединения, локализацией бизнеса в единой точке и отсутствием альтернативных вариантов. Большинство случаев использования «коробочного софта» - хотя есть и небольшое количество исключений из общего правила — сейчас обусловлены привычкой и неосведомленностью об IT-новинках.

SaaS-программы, в отличие от «коробочных», не требуют установки на клиентские компьютеры дополнительного программного обеспечения и постоянного присутствия штатного IT-специалиста. Более того, абонплата за использование программного обеспечения обычно включает в себя и оплату техподдержки, предоставляемой компанией-провайдером.

Преимущество SaaS перед использованием «коробочных» решений

«Коробочный» продуктSaaS
1.Позволяет выполнять работу только на компьютере, на котором установлено программное обеспечение — удаленная работа практически невозможна. Позволяет получить доступ к программе с любого компьютера в любое время — это особо удобно, когда по ряду причин приходится работать удаленно.
2.Данные доступны только на локальном уровне — если у компании есть филиалы (даже в рамках одного города) обмен информацией или ее обновление может стать сложной задачей.База данных, как правило, хранится на сервере в интернете, что позволяет получать доступ к необходимым данным в реальном времени и независимо от фактического положения. Это очень важная возможность, если мы говорим о компании с филиалами, у которой HR департамент расположен только в одном из офисов.
3.Данные существуют на локальном компьютере — при его поломке вы можете потерять все, «нажитое непосильным трудом».Поскольку данные хранятся на сервере в интернете, большинство хороших провайдеров SaaS регулярно производят резервное копирование всей информации (в идеале программное обеспечение «само» автоматически создает копии всей заложенной в систему информации)
4.Из-за быстрого развития IT-технологий, при покупке «коробочного» софта вы уже месяцев через 6 будете пользоваться устаревшим продуктом. При наличии соответствующей договоренности с разработчиками программы вы будете получать обновления, но для этого программу на всех компьютерах надо будет, фактически, переустановить. Если это одна-две машины, то проблема невелика. Если в HR департементе 4 и больше специалистов, простой из-за переустановки может составить целый день или более.Размещение софта на сервере провайдера позволяет регулярно обновлять систему, причем в большинстве случаев это будет происходить без вашего участия (и даже ведома — по предварительной договоренности) и в нерабочее время. Согласитесь, производительность труда специалиста от этого только вырастет. Кроме того, обновления будут происходить быстро, поскольку обновляться будет только система на сервере — т.е. единоразово.
5.База данных «коробочной» системы достаточно уязвима. Компьютер может быть украден, а пароль взломан — это ставит под большую угрозу безопасность данных компании.Взломщики, вероятнее всего, будут пытаться проникнуть с систему вне зависимости от того, расположена она на локальном или удаленном сервере. Однако большинство SaaS провайдеров достаточно оперативно отслеживают попытки взлома предпринимают меры для устранения уязвимости.
6.Любая установленная на компьютере программа может конфликтовать с другими программами или же с операционной системой. Более того, обновление операционной системы (или ее переустановка) может повлечь за собой сбои в работе установленных на компьютере программ. Чтобы хоть как-то с этим бороться, вам понадобится свой IT-специалист. Поскольку доступ к системе осуществляется через браузер, а само приложение выполняется на сервере провайдера, вам не понадобится особая IT-поддрежка, а обновления операционной системы на компьютерах вашей компании никоим образом не отразится на работе SaaS-программы.
7.Большинство «коробочных» систем (вне зависимости от деклараций разработчиков) имеют ограничение на количество одновременно работающих в системе пользователей. Это в ряде ситуаций может существенно осложнить работу и замедлить процесс.SaaS приложения обычно не ограничивают количество пользователей, одновременно работающих в системе. Сервер для размещения системы обычно выбирается «с запасом» - поэтому клиенту не прийдется беспокоится о работоспособности системы.

Заблуждения, касающиеся SaaS


  1. Заблуждение 1: Это дороже «коробочной» системы. SaaS-приложение купить нельзя — его можно только арендовать из-за специфики программного обеспечения. Однако это вовсе не обозначает более высокую стоимость. Во-первых, SaaS-системы позволяют получить IT-поддержку процессов уровня достаточно крупной компании для малого и среднего бизнеса, без особых IT-затрат — таких, как штатный специалист, внедрение и т.п. Во-вторых, даже «коробочные» решения требуют продления лицензии (как еще разработчику зарабатывать??). Не говоря уже о том, что SaaS-система помогает вам более рационально использовать время и поддерживать актуальность информации в реальном времени. Согласитесь, в перспективе это аргумент в пользу «облачного» сервиса.

  2. Заблуждение 2: SaaS ставит под угрозу безопасность данных. Как уже говорилось ранее, любая система уязвима. При выборе SaaS-провайдера интересуйтесь соответствующей сертификацией компании — и будет вам счастье.

  3. Заблуждение 3: SaaS ограничивает независимость компании. В этом утверждении есть доля истины. Однако коробочная система так же делает вас зависимыми от разработчиков. Использование в работе любой технологии (вплоть до примитивного мобильного телефона) делает нас зависимыми от предоставляющего услугу или продукт бизнес-партнера. И та же самая технология помогает нам достигать бОльших результатов, чем те, кто работает «по старинке». Поэтому в выборе любого инструмента важно учитывать историю, текущий статус и планы на будущее его провайдера. Хотите иметь гарантии? Забудьте о сотрудничестве с компаниями-однодневками.

21 июл. 2010 г.

Soft Skills: Назовите это как угодно...


Многим руководителям компаний (и просто деловым людям) не сильно нравится термин "soft skills". Во-первых, как-то не "по-деловому" звучит буквальный перевод (мягкие навыки). Во-вторых, многие просто не видят, какое практическое влияние они могут иметь на результаты работы компании. В-третьих, некоторым кажется, что это фраза сама по себе умаляет значение привычного набора навыков, необходимых для ведения бизнеса.
Тем не менее, беспокойство в данном случае не совсем обосновано. Soft skills - если хотите, можем назвать это по-другому - оказывают такое же влияние на бизнес, как любые другие навыки.
Среди особо важных навыков данной категории - умение слушать, целеустремленность, умение работать в команде и т.д. Эти способности и умения ведут к высоким показателям эффективности работы людей - доказательством тому может стать изучение успешных компаний. По некоторым исследованиям до 85% успешных компаний считают soft skills обязательными для достижения высоких результатов.
Конечно, иногда идею о развитии у сотрудников soft skills гораздо легче продвигать внутри компании, если называть эти особые умения по-другому - например, "компетенциями".
Какую бы терминологию мы не использовали, приходится признать: ни одна организация не способна активно развиваться, если развитие soft skills у сотрудников не станет одним из важных направлений работы руководителей и специалистов по развитию. Среди компаний, развивающих у своих людей soft skills, более 70% называют их "навыками, определяющими успешность достижения бизнес-целей". Ряд опросов показал, что компании, не приостановившие развитие "мягких навыков" у своих сотрудников даже в условиях кризиса, продемонстрировали более высокие финансовые достижения, чем те, кто не посчитал данную сферу особо важной.

Придерживаясь простых правил, вы сможете извлечь максимум из талантов своих сотрудников:

  1. Определите наиболее важные для вашей организации soft skillls. Обратите внимание на наиболее эффективных из своих сотрудников и постарайтесь понять, что именно позволяет им достигать таких высоких результатов в отличие от их менее продуктивных коллег. Назовите это "развитием профессиональных навыков", если термин "soft skills" не вызывает у вашего руководства особого энтузиазма.
  2. Определите своего основного "союзника" среди топ-руководителей. Важность подобных умений для бизнеса сложно передать языком цифр, да и сами навыки сложно оценивать по какой бы то ни было шкале. Именно поэтому влиятельный партнер, понимающий важность подобного явления станет вашим помощником в деле продвижения идеи в компании.
  3. Измеряйте все, что можно хоть как-нибудь измерить. Используйте метод "360", опросы сотрудников и анкетирование - все, что может помочь определить степень эффективности коммуникаций в компании, лидерские компетенции и оценить навыки командной работы.
  4. Особое внимание уделите тем навыкам и умениям, наличие которых критически важно для успешности организации или подразделения. Например, в некоторых ситуациях важно умение работать в команде. В других ситуациях важнее уметь эффективно распоряжаться временем или грамотно вести переписку. Рассмотрите слабые области эффективности и соответственно расставьте приоритеты развития.

Это интересно

В блоге открывается новый раздел, в котором можно поделиться интересными профессиональными находками в сети. В сегодняшнем выпуске - пара интересных (и очень практичных статей) и подборка интересных фактов с сфере HR.



Интересная статья о том, что доставляет больше всего головной боли рекрутерам-практикам, и практические рекомендации о том, как с этими сложностями справиться.


Интервью Николая Сырятова, заместителя генерального директора торгового дома "РусавтоГАЗ" по персоналу и административным вопросам, эксперта по сертификации персонала предприятий и организаций. Н.Сырятов делится практическим опытом автоматизации HR функции в компании.


Статья хоть и старенькая, но полезная и не утратившая своей актуальности. В статье приведены уровни и критерии оценки эффективности затрат на обучение сотрудников.

19 июл. 2010 г.

Согласно исследованиям, более 75% сотрудников, чья зарплата была снижена во время кризиса до сих пор не вышли на прежний уровень оплаты труда.

Около 77% опрошенных консалтинговой компанией Badenoch & Clark заявили, что согласились на снижение зарплат, чтобы избежать сокращения в сложные времена, однако суммы в их чеках так и дотягивают до предкризисного уровня.

Тем не менее, сотрудники оптимистично смотрят в будущее - 76 % опрошенных надеются на повышение до прежнего уровня на протяжении ближайшего полугода. Причем только 15% процентов из них получили подобные заверения от своих работодателей.

В ходе исследования так же выяснилось, что работодатели начали чаще использовать нематериальные способы мотивации. Более трети сотрудников (38%) был предоставлен гибкий рабочий график; почти 20% получила возмодность работать удаленно; 16% получили дополнительный ежегодный отпуск.

Около трети опрошенных (34%) отметили, что возможность повышать свою квалификацию мотивировала их остаться со своим текущим работодателем.

По словам Лин Хардман (управляющего директора Badenoch & Clark): "Рынок труда в Великобритании пережил очень тяжелые времена - особенно в некоторых сегментах. Некоторым компаниям удалось избжать массовых сокращений, предложив своим сотрудникам временное снижение зарплат. Это позволило сохранить рабочие места в условиях снижения прибыльности бизнеса, как результата глобального экономического кризиса."

В настоящее время британский рынок труда переживает восстановление, хотя многие сотрудники все еще выполняют большее количество работы за меньшую зарплату. Если ситуация не поменяется, это может заставить профессионалов искать новых работодателей. Большинство компаний все еще работают с кризисными компенсационными бюджетами, поэтому работодателям приходится проявлять максимум творчества для изобретения нематериальных способов мотивации и удержания ключевых сотрудников.

Источник: peoplemanagement.co.uk

Лучшие нематериальные способы удержания ключевых сотрудников

Вообще-то это даже не пост. Это - скорее, предложение к дискуссии. Недавно в сети наткнулась на статью о самых действенных - и недорогих - способах удержания наиболее эффективных сотрудников. Привожу список идей и приглашаю читателей делиться собственными.

  1. Время как бонус - возможность гибкого графика рабочего дня.
  2. Система наставничества - возможность учиться у более опытного сотрудника.
  3. Участие в особых проектах.
Вот мои идеи (понедельник не дал особо "креативить"))):
  1. Обучение - возможность повысить свою квалификацию.
  2. Карьерные перспективы (четко определенные и видимые как работодателю, так и сотруднику).
  3. Конкурсы вроде "Сотрудника месяца".
  4. Ротация - как возможность "примерить" на себя альтернативную роль.
А теперь ваши...

20 признаков того, что вы работаете в глобальной компании

  1. Вы 4 года просидели за одним и тем же столом, поработав при этом в 3 различных компаниях.
  2. Вы 4 года проработали на одну компанию, раз 10 сменив при этом рабочий стол.
  3. Вы 4 года проработали на одной должности, при этом у вас было 10 разных руководителей.
  4. Когда вы видите привлекательную особу, вы понимаете, что это посетитель.
  5. Вы заказываете визитки в небольшом количетсве.
  6. Когда вас спрашивают, чем вы занимаетесь, вам сложно объяснить это одним предложением.
  7. Вас радует 2%-ная прибавка к зарплате.
  8. Вы используете акронимы в сообщениях.
  9. Для творчества вам необходима доска.
  10. При сбое системы ваша самая большая потеря - это папка со скачанными демотиваторами.
  11. Ваше рабочее место меньше вашего шкафа для одежды.
  12. Выходные — это дни, когда начальство заставляет вас быть оставаться дома.
  13. Вы приходите на работу, когда еще темно, а уходите — когда уже темно.
  14. Развлечение — это когда за возникшую проблему отвечаете не вы.
  15. Слово «возможность» вызывает у вас дрожь в коленках.
  16. «Больной» обозначает не может передвигаться или госпитализирован.
  17. Вы уже опоздали с заданием, которое только что получили.
  18. Картинки с Дилбертом висят над рабочими столами всех сотрудников.
  19. Любимые фразы вашего начальника - «Когда у тебя будет минутка...» и «Когда тебе надоест...».
  20. Вы прочли весь список и поняли, о чем речь.

16 июл. 2010 г.

Рекрутмент: Внутренний или внешний?

Какими бы сложными ни были времена — будь то глобальные «нарушения» или временные неурядицы на местах — всегда будет оставаться потребность в рекрутменте. Возможных причин может быть масса — от плановой замены сотрудника до экстренных ситуаций. И внешний, и внутренний рекрутмент имеют свои преимущества — мы рассмотрим и те, и другие.

Внешний рекрутмент — это процесс поиска кандидатов на сторонних источниках. Компания может заниматься подбором самостоятельно, сотрудничать с работными сайтами (jobboard), с агенствами или фрилансерами («вольными художниками» с сфере подбора).

Плюсы
  1. Широкий спектр поиска. Если у вас есть время на поиски, вы можете рассмотреть максимальное количество кандидатов и выбрать наиболее подходящих.
  2. Привлечение молодых специалистов — как правило, их требования по зарплате на порядок ниже, чем у более опытных профессионалов.
  3. «Свежая кровь» - иногда организация нуждается именно в этом. Новый человек часто бывает более объективен, что, несомненно, способствует решению проблем.
Минусы
  1. Постоянные затраты. Постоянное сотрудничество с jobboard, агенствами и фрилансерами фактически означает вложения в подбор каждого кандидата. Это может сделать процесс несколько более затратным, чем хотелось бы.

    Выход: создание собственного интерактивного карьерного портала и использование его как основной источник откликов.
  2. Неопытные сотрудники. Конечно, молодой кандидат удовлетворится меньшей зарплатой, но сколько вы потратите на его обучение и сколько времени ему потребуется, чтобы начать приносить компании прибыль?

    Выход: программа адаптации новых сотрудников (в идеале — автоматизированная) и система обучения и развития на основании реальных потребностей специалистов. Как вариант — особая программа трудоустройства молодых специалистов.
  3. Приобретение «кота в мешке» - при поиске кандидатов на внешних источниках существует достаточно высокий риск приема на работу сотрудника, мягко говоря, не соответствующего заявленной информации. В этом случае страшнее финансовых затрат становятся потери времени и вред, который такой сотрудник может нанести компании.

    Выход: такая организация процесса, которая позволит максимально фильтровать кандидатов, и программа адаптации, позволяющая на раннем сроке оценить качество работы сотрудника и степень соответствия его реальных навыков заявленным.
  4. Слабая контролируемость процесса — при работе с внешними источниками степень контроля процесса значительно снижается. Особенно это может коснуться сроков замещения вакансии.

    Выход: создание и авктивное использование базы данных кандидатов с актуальной информацией; проактивный рекрутмент и планирование будущих потребностей.

Внутренний рекрутмент — это замещение вакантных должностей уже работающими в компании сотрудниками. По сути, это один из элементов управления способностями сотрудников (Talent Management).

Плюсы
  1. Более низкие, по сравнению с подбором извне, затраты на процесс за счет отсутствия необходимости оплачивать услуги агентства, специалиста по подбору или работного сайта.
  2. Дополнительный мотивирующий фактор для сотрудников и снижение текучести. Внутренний рекрутмент позволяет сотруднику видеть перспективы для развития собственной карьеры, что положительно влияет на качество его работы и повышает вероятность удержания ценных кадров внутри компании.
  3. Снижение затрат на адаптацию и обучение — внутренний кандидат знает особенности работы компании, специфику процессов, поэтому быстрее начинает достигать положительных результатов с наименьшими затратами со стороны работодателя.
  4. Гарантии — внутренний кандидат всегда проверен временем и реальными рабочими ситуациями. Это позволяет гарантировать положительный результат назначения сотрудника на должность в подавляющем большинстве ситуаций.
Минусы
  1. Невозможность мгновенного старта — если в вашей компании нет системы преемственности и не принято планировать карьерное движение сотрудников, то, конечно же, внутренний рекрутмент не самый удачный вариант для вас. Кроме того, внутренний рекрутмент требует вложений в развитие Talent Management. Существенное преимущество — затраты единоразовые, а инвестиции в создание стратегии по управлению способностями начинают окупаться достаточно быстро.
  2. Замкнутый поиск кандидатур — если в ряде ситуаций поиск кандидата на должность внутри компании является оптимальным вариантом, то периодически возникает необходимость в привлечении свежего кандидата. Здесь наиболее важно умение «почувствовать» ситуацию и выбрать правильный подход к решению поставленной задачи.
У обоих подходов есть свои приверженцы и противники, но в реальность предельно проста: идеальный вариант — это сочетание внутреннего и внешнего рекрутмента в пропорциях, максимально соответствующим потребностям и особенностям конкретной компании плюс понимание ситуации для определения оптимального решения.

14 июл. 2010 г.

Как удачно завалить собеседование

Рекомендации для успешного прохождения собеседования дает каждый второй, а я нашла в сети рекомендации, какими вопросами можно безвозвратно завалить собеседование и отпугнуть работодателя.



  1. Какова политика выплаты выходного пособия в Вашей компании?

  2. Сколько времени занимает процедура увольнения за некачественную работу?

  3. А у Вас есть политика случайной проверки сотрудников на наркотики?

  4. А страховка распространяется на случай самоубийства?

  5. Как тщательно Вы проверяете отсутствие судимости?

  6. Сколько можно максимально просидеть на оплачиваемом больничном?

  7. Страховка распространяется на операции по смене пола?

  8. Вы блокируете порно сайты?

  9. Как часто Вы проверяете кассу для мелких расходов?

Корпоративная культура, или как не стать компанией «с душком»


Модное словосочетание «корпоративная культура» обычно ассоциируется с крупной, очень известной и очень успешной компанией. Вот сказал «наша корпоративная культура» и уже почуствовал себя причастным к чему-то большому и светлому. Тем не менее, как часто бывает в случае с громкими известными фразами, мало кто может дать внятное определение корпоративной культуре как явлению. Еще меньшее количество людей способно объяснить, зачем она нужна.

Корпоративная культура — это совокупность внутренних (часто негласных и неписаных) правил и законов, по которым строится работа и взаимодействие внутри организации. Это, если хотите, «дух» компании, определяющий поступки ее отдельных представителей и судьбу самой организации.

Условно можно разделить ее на два «подвида»: культура профессиональная и культура морально-этическая.

Профессиональная корпоративная культура отражает общее отношение к работе и достижению целей. Например, если в компании негласно принято работать столько, сколько требуется для достижения желаемого результата в желаемые сроки, вряд ли в ней задержится человек, привыкший работать исключительно во время установленного по договору рабочего дня. И наоборот — если все в организации «ходят» на работу или «досиживают» рабочий день, то у человека, готового работать на конкретное достижение просто сдадут нервы.

Морально-этическая корпоративная культура отражает взаимоотношения и степень «разборчивости» в методах достижения целей. Морально-этическая составляющая внутренних установок организации затрагивает несколько уровней отношений:

  • работодатель — сотрудник
  • руководитель — подчиненный
  • сотрудник — сотрудник
  • компания — партнеры
  • компания — клиенты
  • компания — конкуренты
  • компания — соискатели

Как и в абсолютно бытовых ситуациях, внутренняя культура определят круг взаимодействия. Тут срабатывает принцип подобия: притягиваются друг к другу как раз не противоположности, а «соответствия». Объясняется это достаточно просто: риск сотрудничества сводится к минимуму к том случае, если мы способны понять ход мыслей своего партнера и предугадать его поступки и реакции.

Корпоративная культура задает темп работы и, как следствие, влияет на ее качество и результаты.

Надо сказать, что довольно часто встречаются ситуации, когда внутри организации существует островок корпоративной «субкульутры». Например, внутрення культура IT отдела часто сильно отличается от порядков внутри компании в целом. Однако такое явление способно привести к возникновению внутреннего противоречия, что не способствует здоровью организации как таковой.

Как уже было сказано выше, корпоративная культура напрямую влияет на качественные и количественные показатели успешности организации. Я приведу несколько примет корпоративной культуры, отличающие успешные компании от посредственных.

  • Результат-ориентированность
  • Клиент-ориентированности
  • Командная работа (против единоличничества)
  • Постоянное повышение квалификации
  • Оплата и продвижение по заслугам и фактическим показателям эффективности работы
  • «Работа над ошибками» (против привычки искать виноватых и неспособности нести ответственность за неудачи)
  • …..

Несмотря на кажущуюся абстрактность понятия, корпоративная культура имеет вполне конкретное влияние на конечные результаты работы всей компании. Во-первых, корпоративная культура — или дух компании — есть в любой организации. Причем часто (к сожалению) бывает так, что корпоративная культура — свод неписаных правил выживания — противоречит правилам формальным. Явный признак — упорное несоблюдение сотрудниками требований, предъявляемым к ним компании. По большому счету, корпоративная культура — это реальное положение вещей в организации.

Во-вторых, неписаные законы обуславливают принятие или отторжение различных инициатив, что, в свою очередь имеет далеко не последнее влияние на показатели работы. Например, для большего контроля качества работы сотрудников компания принимает решение ввести индивидуальные планы эффективности людей и систему показателей качества работы. Если дух компании не подразумевает ориентированность на результат, то подобное новшество не вызовет особого восторга у работников и они (сознательно или нет) будут саботировать работу. Другой пример: нет смысла тратить время и силы на командообразование, если негласное правило работы — тянуть одеяло на себя.

9 июл. 2010 г.

4 «Р» Управления талантами: Ретенция (Удержание)


Говоря об управлении способностями сотрудников, приходится признать очевидный факт: большинство руквоводителей даже если и понимают преимущества хорошего Talent Management, не спешат внедрять такой подход в своих компаниях.

Во-первых, переход к стратегическому управлению талантами трудоемкий, затратный и длительный процесс. Во-вотрых, Talent Management эффективен исключительно в «полном пакете» - со всеми составляющими. В-третих, работодатель привык не верить сотруднику: я инвестирую в его развитие, а он завтра «купится» на 10%-ную прибавку конкурента.

Доля истины в этом есть, однако преимущества эффективного и продуманного управления способностями ощутимо «перевешивают» все тяготы на пути к результату.

Как уже было сказано выше, Talent Management эффективен исключительно в «полном пакете». Почему? Потому что (в рамках управления талантами как такового) конечная цель — это создание эффективной системы преемственности. Чтобы долго не распространяться о преимуществах последней (это тема для отдельного поста) приведу факты: Harward Business Review составил топ-50 самых результативных (!) топов. Оказалось, что те из них, кто развивался и «поднимался» внутри своей компании, заработали для нее на порядок больше, чем те, кто пришел в свои организации извне.

Напрашивается вывод: качественный рекрутмент, развитие способностей сотрудников, определение их на «правильное» место в компании не имеет смысла, если организация не сумела удержать своих «звезд» при себе. Потому что в таком случае, компания потеряла время (согласитесь — кто не успел, тот опоздал), деньги и предоставляет своим конкурентам специалистов высокого класса, отличающихся отличным занием внутренних процессов вашей компании. Картина, мягко говоря, не радужная и именно этот «призрак» часто становится аргументом против Talent Management как явления в принципе.

Тем не менее, эффективность стратегического управления способностями сотрудников была доказана множеством компаний с мировым именем и мировым уровнем успехов в своей сфере деятельности.

Ретенция (удержание сотрудников) способна принести компании ряд весомых преимуществ:

  1. Окупаемость затрат на обучение и развитие — вы инвестируете людей, они повышают свою ценность и приносят прибыль компании.
  2. Снижение затрат на рекрутмент — внутренние кандидаты всегда «дешевле» внешних. Снижается стоимость самого процесса замещения должности, не говоря уже о том, что внешним кандидатам часто приходится переплачивать только ради того, чтобы они не ответили на альтернативное предложение работы.
  3. Руководители, знающие особенности процессов внутри компании и специфику ее работы всегда будут работать более результативно, чем кто-то, пришедший извне.
  4. Сокращение периода от вступления в должность до эффективности — внутренний кандидат, во-первых, уже знаком со стратегическими целями компании; а во-вторых, он знает особенности внутренних процессов и не имеет нужды тратить время на ознакомление с ними.
  5. Дополнительная защищенность — способность удерживать сотрудников внутри компании равна способности сохранить в секрете от конкурентов важную для вас информацию. Она может не входить в перечень конфиденциальной, однако попади она в руки конкурирующей компании, и вы «потеснились» на рынке. Например, это могут быть сведения об уязвимостях и слабых сторонах компании. Хотели бы вы, чтобы ваши соперники получили доступ к таким данным?
  6. Повышение качества командной работы. Часто бывает так, что люди в организации растут командами — т. е. повысили руководителя, и повысили членов его команды. Таким образом вы получаете уже сработавшуюся и проверенную команду.
Методы и способы удержания сотрудников многообразны до бесконечности (причем творчество в этом вопросе приветствуется), однако опыт показывает, что в большинстве случаев, людей держит ясное видение перспективы (будь то перспектива материальная, карьерная, или какая-либо другая). И вот здесь важно обеспечить прозрачность самого процесса управления способностями. Надо не только организовать возможности для роста, но и сделать так, чтобы сотрудник видел их и знал, что руководство видит их таким же образом.

Направленность на удержание сотрудников стимулирует общее повышение эффективности их работы — человек знает, на что он работает. Более того, лояльность компании по отношению к сотрудникам вызывает ответное «чувство» со стороны последних.

1 июл. 2010 г.

Одесса: 2010 - новое начало. Стратегии эффективности людей

Состоялось очередное событие серии конференций «2010 новое начало. Стратегии эффективности людей»! Конференция прошла в Одессе (чудесный город!) и собрала представителей сразу нескольких регионов Украины. Официальный пост-релиз и фотоотчет здесь, поэтому позволю себе рассказать о событии с позиции участника и организатора, причем с небольшой долей эмоциональной окраски.

Мне выпала честь оказаться в числе организаторов конференции, что не помешает мне отбросить ложную скромность и признать, что событие прошло просто «на ура». Причем дело не только в отличных спикерах и необыкновенно интересных тематиках докладов, но и в активности самих участников.

Конференция проходила в конференц-зале отеля «Одесса» - к необыкновенно комфортным и приятным условиям, обеспеченным персоналом отеля, добавился еще и прекрасный вид на море.

Небольшое отступление. В процессе подготовки ко всей серии конференций организаторы — компании TZPartners (к коей я имею честь принадлежать) и StepStone Solutions — изначально определили для себя достаточно высокие стандарты в отношении выбора спикеров, тематик и места проведения всех конференций серии. В этот раз (как, впрочем и на предыдущей конференции в Донецке — отчет здесь) все усилия оправдались — у нас получилось создать приятную и комфортную обстановку для общения и обмена опытом между HR-профессионалами из ведущих компаний Украины.

Практически все доклады вызывали у участников не просто интерес, а создавали почву для обсуждения реальных проблем с реальными людьми и в реальных условиях. Например, доклад о добровольном медицинском страховании в качестве мотивирующего фактора (Зоя Сазонова, Allianz Украина) вызвал просто шквал мнений, вопросов и практических решений.

Доклад Натальи Зверевой (Miroplast) об управлении талантами в производственной компании, естественно вызвал повышенный интерес представителей именно производственных компаний. Во-первых, тематика актуальная. Во-вторых, доклад отличный — и теория, и практика и руководство к действию.

Наверное, отдельного упоминания заслуживает доклад представителя компании «МТС Украина» Дениса Кощавцева. «МТС Украина», будучи по сути своей новатором и, можно сказать, флагманом украинского бизнеса, известна применением лучших в своем роде иснтруменов для работы и использованием технологий, обеспечивающих оптимизацию бизнес-процессов на всех уровнях и в рамках всей компании. На этот раз Д. Кощавцев поделился, что заставило компанию перейти на автоматизированную систему рекрутмента, как это происходило и каких практических результатов компания добилась.

Можно с полной уверенностью говорить, что конференцию во многом «сделали» именно участники - «живые», активные, HR-практики (в противоположность теоретикам), профессионалы своего дела.

Спасибо всем огромное! Следующая остановка — Запорожье (4 августа). Регистрация уже открыта - более подробно здесь.
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...

Самое читаемое