4 «Р» Управления талантами: Ретенция (Удержание)

Говоря об управлении способностями сотрудников, приходится признать очевидный факт: большинство руквоводителей даже если и понимают преимущества хорошего Talent Management, не спешат внедрять такой подход в своих компаниях.

Во-первых, переход к стратегическому управлению талантами трудоемкий, затратный и длительный процесс. Во-вотрых, Talent Management эффективен исключительно в «полном пакете» - со всеми составляющими. В-третих, работодатель привык не верить сотруднику: я инвестирую в его развитие, а он завтра «купится» на 10%-ную прибавку конкурента.

Доля истины в этом есть, однако преимущества эффективного и продуманного управления способностями ощутимо «перевешивают» все тяготы на пути к результату.

Как уже было сказано выше, Talent Management эффективен исключительно в «полном пакете». Почему? Потому что (в рамках управления талантами как такового) конечная цель — это создание эффективной системы преемственности. Чтобы долго не распространяться о преимуществах последней (это тема для отдельного поста) приведу факты: Harward Business Review составил топ-50 самых результативных (!) топов. Оказалось, что те из них, кто развивался и «поднимался» внутри своей компании, заработали для нее на порядок больше, чем те, кто пришел в свои организации извне.

Напрашивается вывод: качественный рекрутмент, развитие способностей сотрудников, определение их на «правильное» место в компании не имеет смысла, если организация не сумела удержать своих «звезд» при себе. Потому что в таком случае, компания потеряла время (согласитесь — кто не успел, тот опоздал), деньги и предоставляет своим конкурентам специалистов высокого класса, отличающихся отличным занием внутренних процессов вашей компании. Картина, мягко говоря, не радужная и именно этот «призрак» часто становится аргументом против Talent Management как явления в принципе.

Тем не менее, эффективность стратегического управления способностями сотрудников была доказана множеством компаний с мировым именем и мировым уровнем успехов в своей сфере деятельности.

Ретенция (удержание сотрудников) способна принести компании ряд весомых преимуществ:

1. Окупаемость затрат на обучение и развитие — вы инвестируете людей, они повышают свою ценность и приносят прибыль компании.
2. Снижение затрат на рекрутмент — внутренние кандидаты всегда «дешевле» внешних. Снижается стоимость самого процесса замещения должности, не говоря уже о том, что внешним кандидатам часто приходится переплачивать только ради того, чтобы они не ответили на альтернативное предложение работы.
3. Руководители, знающие особенности процессов внутри компании и специфику ее работы всегда будут работать более результативно, чем кто-то, пришедший извне.
4. Сокращение периода от вступления в должность до эффективности — внутренний кандидат, во-первых, уже знаком со стратегическими целями компании; а во-вторых, он знает особенности внутренних процессов и не имеет нужды тратить время на ознакомление с ними.
5. Дополнительная защищенность — способность удерживать сотрудников внутри компании равна способности сохранить в секрете от конкурентов важную для вас информацию. Она может не входить в перечень конфиденциальной, однако попади она в руки конкурирующей компании, и вы «потеснились» на рынке. Например, это могут быть сведения об уязвимостях и слабых сторонах компании. Хотели бы вы, чтобы ваши соперники получили доступ к таким данным?
6. Повышение качества командной работы. Часто бывает так, что люди в организации растут командами — т. е. повысили руководителя, и повысили членов его команды. Таким образом вы получаете уже сработавшуюся и проверенную команду.

Методы и способы удержания сотрудников многообразны до бесконечности (причем творчество в этом вопросе приветствуется), однако опыт показывает, что в большинстве случаев, людей держит ясное видение перспективы (будь то перспектива материальная, карьерная, или какая-либо другая). И вот здесь важно обеспечить прозрачность самого процесса управления способностями. Надо не только организовать возможности для роста, но и сделать так, чтобы сотрудник видел их и знал, что руководство видит их таким же образом.

Направленность на удержание сотрудников стимулирует общее повышение эффективности их работы — человек знает, на что он работает. Более того, лояльность компании по отношению к сотрудникам вызывает ответное «чувство» со стороны последних.