Управление эффективностью для чайников: Почему ежегодной оценки недостаточно для полного счастья

Сейчас очень популярно стало измерять вовлеченность сотрудников. И это вполне объяснимо - в сложные времена остаются не те, кому больше всех платят, а те, кому "больше всех надо".

К сожалению, показатель вовлеченности в работу подавляющего большинства людей достаточно низок: многие из нас ходят на работу просто потому, что надо, не получая особого морального удовлетворения от работы. Скажите, что это не так уж важно для работодателя и я приведу вам минимум 10 аргументов, почему вовлеченность играет ключевую роль в развитии и эффективности бизнеса (кстати, вот и тема для очередного поста)))).

Неудовлетворенность некоторых сотрудников конечно же может не быть связана с непосредственным местом их работы. Вероятно, они просто находятся не на своем месте. Если я сейчас написала о вас, то убедительно прошу вас ради вас самих - найдите себя, например, при помощи поведенческой оценки и профильной ориентации. Некоторые сотрудники не "ловят кайф" от своей работы потому, что их мысли могут быть заняты глобальными жизненными или личными проблемами - это случай, требующий особого вмешательства.

В большинстве же случаев, низкая вовлеченность в работу и неудовлетворенность сотрудников являются следствием слабого управления эффективностью.

В ряде случаев управление эффективностью ограничивается ежегодными оценками. Это своеобразный "ритуал", обладающий существенными недостатками с точки зрения оценки всех групп сотрудников: высокоэффективных, "середняков" и низкоэффективных.

Ежегодные оценки не просто не эффективны, но и могут нанести непоправимый вред морали сотрудников и качеству рабочей среды. В большинстве случаев, в результате высокоэффективные сотрудники остаются обиженными; сотрудники со средними показателями эффективности недоумевают; а "балласт" радуется, что все опять сошло с рук.

Управление эффективностью - это не просто способ ведения учета результатов работы сотрудников компании или организации. В идеале, performance management должен достигать следующих целей:

• Определение наиболее эффективных сотрудников - это позволит видеть, кто особо важен для компании; поможет создать профили ключевых должностей и покажет, в кого надо особо вкладывать.
• Определение слабых сотрудников - не только для сокращения штатов; вполне вероятно, что им надо помочь. В любом случае, не помешает определить все слабые звенья.
• Мотивация сотрудников со средним уровнем эффективности - прозрачный процесс оценки и поощрения с ясными критериями оценивания поможет сотрудникам увидеть перспективы своей работы и зависимость своего благосостояния от качества выполнения своих рабочих обязанностей.
• Создание результат-ориентированной культуры - понимание гарантированных перспектив мотивирует само по себе. Понимание, что компания оценит усилия и заслуги сотрудников, мотивирует еще больше.
• Эффективное использование зарплатного фонда - вознаграждения попадают к тем, кто принес прибыль компании. "Балласт" остается ни с чем.
• Платформа для принятия решений о сокращениях, ротации, повышении и т.п.
• Планирование - наблюдение за динамикой эффективности сотрудников и сравнение ее с тенденциями рынка позволяет строить прогнозы на будущее, расчитывать потребности для развития и прогнозировать прибыли компании.

Изначальной целью ежегодных оценок было выяснение потребностей сотрудников в развитии и соотношение размера компенсации с результатами работы. Среди недостатков ежегодного оценивания множество важных факторов, которые и препятствуют выявлению наиболее эффективных представителей компании достойному их вознаграждению:

• Субъективность - в подавляющем большинстве случаев, руководитель заполняет оценочную форму незадолго до начала процесса пересмотра и оценки. Таким образом, он полагается на свою память, а иногда и вовсе делает это впопыхах. В результате оценка сотрудника не подкрепляется соответствующими данными и может быть ошибочной и поверхностной.
• Оторванность от стратегии компании - чаще всего традиционная система ежегодной оценки не привязана к целям и стремлениям компании, поэтому сложно оценить конкретный вклад отдельного сотрудника в достижения всей организации.
• Дисбаланс - обычно процесс оценки находится полностью в руках руководителя, при этом сотруднику самому сложно отследить собственный прогресс и достижения, что обычно демотивирует и деморализует самого вовлеченного в свою работу человека.

Важно!

Правильно созданная и управляемая программа управления эффективностью учитывает слабые места и недостатки ежегодного оценивания сотрудников. Performance management не только помогает четко определить ожидания, задокументировать реальные результаты работы сотрудников и сравнить их с установленными ожиданиями. В идеале, управление эффективностью должно показать сотрудникам и их руководителям, как индивидуальные достижения каждого способствуют достижению обшего результата. Хорошо развитая система по управлению эффективностью поможет определить потребности в развитии, что, в свою очередь, приведет к повышению качества и результативности работы сотрудников в будущем.

Далее: Преимущества управления эффективностью